Marcel Derakhchan von dla digital leaders advisory gibt Denkanstöße zum Retention von Beratern

Um das Recruiting junger Talente muss man sich also keine Sorgen machen. Die eigentliche Herausforderung kommt nach drei bis vier Jahren, wenn die Berater erfahren sind, Personalverantwortung übernehmen, Kundenprojekte effizient und selbstständig führen: gerade dann, wenn sie wertvoll für das Unternehmen werden, wechseln viele Berater den Arbeitgeber. Die Gründe dafür finden sich im Selbst- und Werteverständnis dieser Beratergeneration, das nicht mehr ausschließlich finanziell getrieben ist. Auch Statussymbole wie Firmenwagen, Senatoren-Karte und Übernachtungen im 5-Sterne-Hotel greifen oftmals nicht mehr. Stattdessen wird die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit hinterfragt, sowohl in ökonomischer Hinsicht als auch der persönliche Lebensweg.
Allerdings können nur die wenigsten Beratungen darauf adäquate Antworten geben. In den USA etabliert sich derzeit die sogenannte „Purpose-Beratung“. Mit diesem Ansatz sollen Berater bei der Sinnsuche unterstützt werden. Mitarbeiter und Unternehmen, die die Sinnfrage klar beantworten könnten, sind – so die Ergebnisse entsprechender Studien – auch leistungsfähiger. Die Fluktuationsraten in den Beratungsunternehmen ließen sich im Zuge dessen natürlich ebenfalls senken. Dazu müssten die Arbeitgeber aber nicht nur mit ihren Mitarbeitern „ad-hoc“ Sinnfragen klären, etwa in Workshops oder Führungs-Trainings, sondern sie müssen diesen Prozess auch entsprechend moderieren und somit die Voraussetzungen dafür schaffen, dass mehr Young Professionals langfristig bleiben.

ALTERNATIVEN ZUR PRÄSENZZEIT
Das fängt mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie an. Viele der jungen Berater sind verheiratet, haben kleine Kinder und achten darauf, dass sie ungeachtet ihres Leistungspensums Privatleben und Beruf bestmöglich verbinden. Nun sind Berater aber in der Regel drei bis vier Tage in der Woche beim Kunden und arbeiten oft „out of town“. Das wird zu Beginn der Beratungskarriere auch als Normalität akzeptiert – doch nach drei bis vier Jahren ändert sich diese Einstellung. Alternativen sind gefragt, der Wunsch nach Homeoffice-Tagen und flexiblen Arbeitszeitmodellen ist keine Ausnahme mehr, sondern vielfach die Regel. Dementsprechend ist Flexibilität bereits heute ein Statussymbol, das immer wichtiger wird. Auch dazu müssen Beratungen die passenden Antworten finden. Ein erster du wichtiger Schritt wäre, den Kunden zu vermitteln, dass der Berater eben nicht jeden Tag vor Ort präsent ist. Zumal er das inzwischen dank Skype und Videokonferenz ohnehin nicht mehr zwangsläufig sein muss. Für Berater mit Familie ist die Präsenzpflicht oftmals die vordefinierte Sollbruchstelle, die in manchen Unternehmen immer noch mit Achselzucken zur Kenntnis genommen wird.

FÜHRUNG AUF AUGENHÖHE
Junge Berater erwarten außerdem immer stärker eine Unternehmenskultur, in der sie auf Augenhöhe behandelt werden, die von Wertschätzung und offener Kommunikation geprägt ist. Doch gerade in diesem Punkt denken und handeln viele Beratungshäuser noch sehr traditionell, flache Hierarchien und ein direkter Draht zu den Partnern sind oftmals die Ausnahme als die Regel. Ein zeitgerechter Führungsstil, der zum Beispiel auch eine Selbstreflexion der Führungskräfte über ihr Verhalten inkludiert, verändert dies.
Zum Perspektivwechsel gehört auch, den Blickwinkel der jüngeren Beratergenerationen nachzuvollziehen: diese sehen sich heute als Unternehmer im Unternehmen. Sie wollen mitentscheiden, einen sichtbaren Impact in der eigenen Organisation ausüben und greifbare Veränderungen beim Kunden mitgestalten. Nicht zu wissen, ob ihr Projekt in der Umsetzung auch funktioniert hat oder woran es gescheitert ist, ist für viele Berater frustrierend. Sie fragen nach einem klaren Zielbild, nach einer gemeinsamen Vision, sie suchen nach Gestaltungsmöglichkeiten und erwarten entsprechende Freiheitsgrade. Bekommen sie darauf keine Antworten, gehen sie dorthin, wo sie dies alles vermeintlich finden – derzeit vor allem in der Start Up-Szene.

OLD SCHOOL THINKING IS OUT
Die klassische Karriere-Logik in vielen Beratungsunternehmen lautet nach wie vor: Partner sind für den Umsatz verantwortlich, generieren Geschäft und entwickeln Kunden, sonst werden sie keine Partner. Gute Berater, die ihre Stärken eher inhaltlich sehen und somit im Wettbewerb um die lukrativen Mandate einen Unterschied ausmachen können, kann diese Logik aus dem Unternehmen treiben. Ändert sich dies nicht, ist es für die Generation Y auch nicht spannend, dort Partner zu werden. Für viele Berater ist es sinnfrei, jedes Jahr nur um des Wachstums Willens neue Millionen-Ziele erfüllen zu müssen. Damit mögen sich die Stakeholder zufriedengeben, für junge Berater ist dies in der Regel kein erstrebenswertes Rollenmodel. Natürlich ist der Spagat zwischen wirtschaftlich erfolgreichem Business und dem Wunsch nach mehr Eigenverantwortung und Selbstverwirklichung in einer Dienstleistungsbranche wie der Beratung nicht immer ganz einfach zu moderieren. Fakt ist jedoch, dass sich die Einstellungen und Wertvorstellungen der jungen Beratergeneration verändert und die Unternehmen somit zu einem Wandel zwingen.

MITARBEITERPOTENZIALE ENTWICKELN
So bieten einige Firmen neben flexiblen Arbeitszeitmodellen die unterschiedlichsten Modelle für Auszeiten, Elternzeiten, Secondments, Weiterbildungen oder längeren Urlauben an – bis hin zu mehrmonatigen Sabbaticals mit Rückkehrgarantie, um Mitarbeiter zu halten. Bei BCG gibt es den „Full Potential Plan“ für die persönliche Entwicklung der Berater. Dazu gehören neben personalisierten Weiterbildungsangeboten auch Möglichkeiten für Einsätze in sozialen Projekten. Das „Social Impact Engagement“ wird damit auch zum Bestandteil der Unternehmensstrategie. Während der Auszeit können sich Topleute für den Zeitraum von einem Jahr auch außerhalb der Consultingwelt sozial engagieren, ebenfalls mit anschließender Rückkehrgarantie.
Neben diesen Maßnahmen sollten Beratungshäuser in Summe auf die folgenden Punkte achten, um Young Professionals an das Unternehmen zu binden:
Wertesystem anpassen
Offene Kommunikation pflegen und fördern
Die Kommunikation in Richtung Kunde überprüfen
Flexible Arbeitszeiten umsetzen
Verantwortung übertragen und Freiräume lassen
Entwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven aufzeigen und rechtzeitig moderieren
Work-Life-Balance berücksichtigen

Über die dla Digital Leaders Advisory GmbH:
dla Digital Leaders Advisory wurde 2017 von Experten mit fundierter Erfahrung in den Bereichen Executive Search, Personal- und Organisationsberatung gegründet. Das Unternehmen versteht sich als eine fokussierte Boutique, die gemeinsam mit einem starken Netzwerk aus strategischen Partnern ihre Kunden dabei unterstützt, Organisation und Mitarbeiter für die Herausforderungen dynamischer Märkte und der digitalen Transformation fit zu machen. Weitere Informationen unter www.dladvisory.de

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